Wie man groß und global wird, und dabei klein und lokal agiert

Die Hersteller in der Verbrauchsgüterindustrie (Consumer Packaged Goods-Retail: CPG-R) wachsen seit mehreren Jahrzehnten, während ihre Gewinnmargen zusehends schrumpfen. Investoren fordern weiterhin Wachstum, werfen jedoch ein scharfes Auge auf die Rentabilität. Die Hersteller & Einzelhandel -Vorstände haben daraufhin nach der nächsten Wertschöpfungswelle Ausschau gehalten und herausgefunden, wie sie nachhaltiges Wachstum bei gleichzeitiger Kostenkontrolle erreichen können. Die Vorbilder, denen sie nacheifern, sind in der Regel kleinere und agilere Akteure.  

In der Hersteller & Einzelhandel -Branche heißt kleiner meist schneller und damit oft rentabler. Der Boston Consulting Group zufolge wurden in Nordamerika in den letzten fünf Jahren Investitionen in Höhe von 22 Milliarden US-Dollar von großen zu kleineren Unternehmen verlagert; ein Trend, der inzwischen weltweit zu beobachten ist. Neue Marken schaffen es, bislang akzeptierte Zeithorizonte der Branche zu unterbieten und ihre Produkte innerhalb weniger Monate auf den Markt und in den Handel zu bringen. Globale Marken hingegen bewegen sich bei der Einführung von Innovationen vergleichsweise im Schneckentempo. Ihre durchschnittliche Time-to-Revenue liegt bei rund 18 Monaten.

Was den Unterschied ausmacht, ist die Flexibilität der jungen Start-ups. Sie haben oft einfachere betriebliche Anforderungen, klarer strukturierte Kommunikationswege zwischen den Abteilungen und weniger riskante Produktionsvolumina. Durch diese Effizienz können sie die Time-to-Revenue bei neuen Produkten verkürzen und die internen Kosten geringhalten. Infolgedessen generieren sie mehr Umsatz und Gewinn aus der Branche.

Was ist also das Geheimnis hinter der schnelleren Markteinführung von Innovationen? Wie stellen Sie beispielsweise sicher, dass die Weiterentwicklung von Verpackungen – ganz gleich, ob Sie einen neuen Claim hinzufügen oder ein komplett neues Design erarbeiten – nicht alle laufenden Prozesse zum Stillstand bringt? 

Nachhaltige Innovationen setzen operative Exzellenz voraus. Um dieses Ziel zu erreichen, brauchen Sie nicht nur eine starke Führung des Managements, sondern auch die Unterstützung aller Ebenen bis hinunter in die Fertigung. Kurz gesagt wäre jedes – kleine oder große – Unternehmen gut beraten, die Rolle ihres Humankapitals nicht zu unterschätzen.

„In den Unternehmen lernen jetzt viele Mitarbeiter neue Arbeitsabläufe – mit dem Ziel, die Geschäftsergebnisse deutlich und nachhaltig zu steigern. Dennoch ist die unangenehme Wahrheit, dass die meisten Umstrukturierungen scheitern. Studien zeigen, dass 70 Prozent aller komplexen, großangelegten Änderungsprogramme die gesteckten Ziele verfehlen“, wie es in der Einleitung eines ‘The how of transformation’, Artikels von McKinsey & Co heißt, die ein eigenes CPG-Beratungsmodell haben.

„Typische Fallstricke sind das fehlende Engagement der Mitarbeiter, mangelhafte Unterstützung durch das Management, schlechte oder nichtexistente funktionsübergreifende Zusammenarbeit und ein Verantwortlichkeitsdefizit. Große Veränderungen nachhaltig zu etablieren erfordert zudem in der Regel ein erhebliches Umdenken, das mit neuen Verhaltensweisen einhergeht – und nur wenige Führungskräfte wissen, wie man das erreicht.”

Unterm Strich gelingt wirkliche Veränderungen nur dann, wenn die Geschäftsführung eine ganzheitliche Umstrukturierung des Betriebs, einschließlich aller Wertschöpfungsfaktoren – Umsatz, Gewinn, Investitionen und Betriebskapital – zulässt.

Ein Teil des Tricks, überzeugende Innovationen auf den Markt zu bringen, die bei den Verbrauchern ankommen werden, ist die rechtzeitige Umsetzung. Wenn Sie das Zeitfenster der Gelegenheit verpassen wird Ihre Konkurrenz mehr als glücklich sein, diese Lücke für Sie zu füllen und sich diesen Marktanteil zu sichern. Wie kann man einfach "schneller werden"? Sie müssen die Prozesse identifizieren, die Sie verlangsamen, und digitale Tools und Best-Practice-Prozesse in Betracht ziehen, die Sie von anderen abheben können.

Ineffizienz ist ebenfalls ein Feind erfolgreicher Umstrukturierungen.  Wer nah am Verbraucher sein und rasch mit sinnvollen Neuerungen reagieren will, muss unbedingt seine besten Leute auf diese Aufgabe ansetzen.  Viel zu oft werden wichtige Ressourcen mit nicht wertschöpfenden Tätigkeiten vergeudet. Dadurch wird zu langsam auf Marktchancen reagiert und der Kontakt zu den Bedürfnissen der Konsumenten geht verloren.

Im Whitepaper von Tech-Clarity ‘„Reducing non-value-added work in engineering: improving efficiency with real-time access to design information“ heißt es: „Um auf dem heutigen Markt erfolgreich zu sein, müssen sich die Ingenieure darauf konzentrieren, differenzierte Produkte zu entwickeln, die sich vom Wettbewerb abheben. Ingenieure können diese Differenzierung schaffen, indem sie Produkte entwickeln, die höhere Qualität, bessere Leistung und mehr Innovation zu einem vernünftigen Preis bieten. Leider berichten Ingenieure, dass sie sich nicht auf diese wichtige Arbeit fokussieren können, sondern im Schnitt ein Drittel ihrer Zeit mit nicht wertschöpfender Arbeit verbringen.“ 

Den Ergebnissen des Whitepapers zufolge verlieren Ingenieure 20 Prozent ihrer Zeit durch die Arbeit mit veralteten Daten. Um Effizienz und Entscheidungsprozesse zu optimieren, brauchen Ingenieure unbedingt Echtzeitzugang zu Designdaten im richtigen Kontext. So können sie innovativ sein und ihre Unternehmen zum Erfolg führen.

Interessanterweise nutzen die leistungsstärksten Hersteller (diejenigen, die besser im schnellen und effizienten Design von qualitativ hochwertigen, innovativen Produkten sind, die innerhalb der Kostenziele bleiben und beim Verbraucher gut ankommen) fast doppelt so häufig aktualisierte Echzeitmodelle auf Basis von Softwarelösungen für Produktdatenmanagement und Produktlebenszyklusmanagement.

Zweifellos hat die vierte industrielle Revolution die Karten neu gemischt. In der Industrie von heute sind die traditionelleren großen Firmen plötzlich die Underdogs, die ihren leichtfüßigeren Wettbewerbern verzweifelt hinterherjagen. Tatsache ist, dass eine ineffiziente Zusammenarbeit und schlechte Verwaltung von Produktdaten oft zu Fehlentscheidungen, Verzögerungen und steigenden Kosten führen.

Doch wie der österreichische Neurologe Victor E. Frankl so weise sagte: „Wenn wir eine Situation nicht ändern können, müssen wir uns selbst ändern.“ In der Tat konnten wir bereits beobachten, dass mehrere Goliaths in der CPG-Branche in der Lage sind, ihre Position neu zu bewerten und ihre Prozesse vollkommen umzukrempeln. Dadurch waren sie in der Lage, Innovationen so schnell wie nie zuvor zu designen und an den Kunden bringen – um ihre Time-to-Revenue zu verkürzen. Schon bald werden die agileren Davids von den größeren Playern lernen müssen, wie man Prozesse skaliert und in weitere Märkte expandiert. Änderung ist keine Einbahnstraße.

Und wie uns eine um die andere Fallstudie klarmacht, sind die Sichtbarkeit von Informationen und transparentes Handeln entscheidend für den Erfolg. Durch das Aufbrechen von Silostrukturen und die digitale Speicherung von Daten auf einer Plattform werden Daten gemeinsam nutzbar und wiederverwendbar. Dadurch gewinnen lokale Teams die nötige Agilität, um relevantere Produkte umzusetzen – bei einer gleichzeitig schnelleren Skalierung des gesamten Unternehmens.

Wenn man das richtig anpackt, kann dies unabhängig von der Größe des Unternehmens die digitale Kontinuität fördern, und damit die Innovationskraft vom Konzept bis zum Kunden beschleunigen – ganz gleich, wo auch immer sich dieser befinden mag: irgendwo in der Welt, in der Nachbarschaft oder irgendwo dazwischen.